Gefahr bei Großprojekten

Der Berliner Flughafen, das Großprojekt Stuttgart 21 oder die Elb-Philharmonie, sie alle verbindet etwas. Die Projekte stehen für Geldgräber, die voll aus dem Zeitplan gelaufen sind oder noch laufen. Es gibt größere Projekte auf dieser Welt, wesentlich größere, die wesentlich besser laufen. Wer öfter im Mittleren Osten oder in China unterwegs ist, sieht mit welcher Geschwindigkeit dort wesentlich größere Flughäfen hochgezogen werden, ohne dass der Zeit- und Kostenrahmen explodiert.

Bemerkenswert ist, dass die beteiligten Firmen in Berlin, Stuttgart oder Hamburg auf anderen Baustellen wesentlich besser performen. Sie bleiben dort sowohl im Zeit- als auch im Kostenlimit. Und dafür muss es Gründe geben. Die gleichen Planer erstellen ihre Pläne für die eine Baustelle nicht viel anders als für die nächste. Die gleichen Ingenieure und Bauarbeiter arbeiten auf der einen Baustelle nicht komplett anders als auf der anderen.

Wenn es nicht an den Menschen liegt, die für die Baustellen Pläne erstellen oder auf den Baustellen Betonfundamente gießen, Stahlstützen errichten oder Kabel verlegen, dann wird eher eine darüberstehende Instanz das Problem verursachen. Oder etwas, was die vielen Firmen auf solch einer Baustelle miteinander verbindet. Und damit nähern wir uns dem Kernproblem deutscher Großbaustellen an.

Der Volksmund sagt, der Fisch stinkt vom Kopf her. Der Kopf solcher Großprojekte ist in Deutschland, wie auch anderswo in der Welt, häufig eine öffentliche oder politische Organisation. Die Vertreter dieser Organisation sind vielfach auf Zeit gewählt oder auf Zeit für dieses Projekt zuständig. Sie begleiten das jeweilige Projekt nicht von Anfang an, sondern werden zwischendurch ein- und ausgewechselt. Politiker versprechen sich von einem Großprojekt eine gute Reputation, um bei der nächsten Wahl erneut ins Amt zu kommen. Wohl deshalb werden deutsche Großprojekte anfangs recht kostengünstig deklariert. Die Elbphilharmonie sollte anfangs 77 Mio. Euro kosten, der Flughafen Berlin bei seiner Planung in 1996 noch unter 800 Mio. Euro, bei Baubeginn in 2006 bereits 2,4 Milliarden Euro.

Grundlage für diese Preise ist aber kein Angebot für eine schlüsselfertige Übergabe durch einen einzigen Verantwortlichen, sondern die Angebote von vielen Firmen innerhalb der Vorplanung. Diese bieten erst einmal unverbindlich den vom Vorplaner definierten Leistungsumfang an, ohne die Schnittstellen und genauen Bedingungen überhaupt zu kennen. Zu diesem Zeitpunkt gibt es noch keinerlei Ausführungspläne, aus denen abgeleitet werden kann, was sich gegenseitig beeinflusst oder ob das Zusammenspiel überhaupt sinnig ist und funktionieren kann. Ein übergeordnetes Projektmanagement ist zu diesem Zeitpunkt noch nicht vorhanden, wird häufig (aus Kostengründen) vom Bauherren selber erledigt. Allerdings hat der Bauherr keinerlei Erfahrung mit Großprojekten, weil Berlin halt nicht regelmäßig Flughäfen baut und Hamburg auch nur eine Elbphilharmonie möchte. Somit erkennt der Bauherr auch nicht, wo Schnittstellen sich gegenseitig beeinflussen und welche Mehrkosten dadurch erfolgen werden.

Der Bau solch eines Großprojektes ist also zu jedem Zeitpunkt vorerst provisorisch. Erst nach Auftragsvergabe beginnt in der Regel der Generalplaner damit genaue Ausführungspläne zu erstellen. Somit ist jetzt erstmals zu erkennen, was welche Auswirkungen aufeinander hat. Die eigentlichen Bauarbeiten beginnen in zeitlichen Abstand zu den Planungen. Das Fundament wird also erstellt, nachdem der Generalplaner die Gebäudehülle bereits durchgeplant hat, aber noch mit der Technischen Gebäudeausrüstung (TGA) beschäftigt ist. Auf der Baustelle entdeckt das Baumanagement in der Praxis immer wieder Planungsfehler oder unzureichende Angaben für die Ausführung, so die Generalplanung immer wieder ihren Masterplan nachbessern muss. Das zieht naturgemäß einen Rattenschwanz an Veränderungen in anderen Bereichen, z.B. der TGA, hinter sich her. Zudem müssen sich die beteiligten Unternehmen nun sehr intensiv austauschen, um Arbeitsprozesse zu organisieren und sich nicht gegenseitig zu behindern.

Auch äußere Einflüsse behindern das Projekt immer wieder. Diese können natürlichen Ursprungs sein, wie z.B. andere Boden- oder Grundwasserverhältnisse, als vorher erkundet oder schlicht außergewöhnliche Wetterverhältnisse. Und natürlich erhält der Bauherr mit fortschreitenden Ausführungsplanungen immer wieder Fragen zu seinen genauen Wünschen im Detail. Eine vorher einfache Lösung wird dann doch teurer, weil sie im späteren Betrieb kostensparender wird. Ungeplante Baustopps durch gerichtliche Auflagen im Rahmen einer Klage nötigen die beteiligten Firmen ihrer Mitarbeiter kurzfristig freizusetzen oder auf anderen Baustellen einzusetzen. Die Rückführung zum alten Projekt dauert dann wieder einige Wochen oder Monate und kostet Zeit und Geld. Vorlieferanten haben ggf. schon Vorleistungen erbracht und erwarten die Lieferung oder den Einbau ihrer Komponenten. Sie werden nun mit anderen Projekten weiterarbeiten, lassen sich die Lagerung von halbfertiger Ware vergüten. Somit gerät das einst geplante Zeitmanagement voll aus dem Fahrwasser und zieht viele Zusatzkosten hinter sich her. Bedingt durch die lange Bauzeit ändern sich auch Gesetze oder Technische Regeln, die neu eingearbeitet werden müssen. Ein neues Umweltgesetz auf neue Standards ist in der Regel kurzfristig anzuwenden und verlangt somit weitreichende Umplanungen.

Aber auch der Wechsel von Mitarbeitern beim Bauherrn kann Auswirkungen zeigen. Politische und öffentliche Mitarbeiter tragen eine Verantwortung auf Zeit, genau für den Zeitraum ihres Mitwirkens. Sie glänzen während ihres Mitwirkens und nutzen diesen Glanz für die nächste Karrierestufe. Sie sind nicht unbedingt an dem Projekt interessiert, sondern an ihr Fortkommen in ihrer jeweiligen Organisation. Der jeweilige Nachfolger deckt zu seinem Eigenschutz möglichst schnell die Missstände seines Vorgängers auf, der längst nach oben entflogen ist. Die identifizierte schlechte Basis ist sein Startpunkt, an dem er sich messen lassen muss. Alles, was vorher gelaufen ist, muss er sich nicht anrechnen lassen. Er muss hingegen eine neue Zeitplanung durchbringen und schauen, dass das Budget ggf. weiter erhöht wird. Je höher das Budget, desto höher das Renommee.

In diesem steten Wechsel an Interessen und Vorstellungen verzweifeln mittlerweile die Projektplaner und -manager. Sie werden laufend mit neuen Forderungen überhäuft und dürfen diese in die vorhandene Planung einarbeiten. Was gestern galt, ist morgen ein alter Hut. Ausbaupläne ändern sich und ziehen ein Heer an Veränderungen in anderen Gewerken hinter sich her. Eine zusätzliche Rohrleitung kann die Statik einer bereits vorhandenen Stahlkonstruktion so nachteilig beeinflussen, dass diese verstärkt oder gar erneuert werden muss. Die Konsequenzen der mitunter kleinen Änderung kann weitreichende Folgen haben, die anfangs niemand so recht auf dem Radar hat.

Zum Beispiel eine neue Rohrführung, weil just dort wo die Rohre jetzt installiert sind, nachträglich ein großes Dachfenster hinsoll. Das heißt z.B. Demontage der jetzigen Leitungen, Lüftungskanäle, Kabel, etc., anschließend alles an neuer Stelle mit anderen Anschlussmaßen aufmontieren. Womöglich haben dann zusätzliche Rohrbögen oder längere Wege zur Folge, dass die weit weg stehende Pumpe nachträglich größer ausgelegt werden muss. Diese braucht dann vielleicht stärke Kabel und der Schaltschrank größere Schütze, der Stromverteiler muss noch eine Nummer stärker werden und der Trafo um eine Leistungsstufe vergrößert werden. Die Nachträge lassen sich die beteiligten Firmen natürlich gut bezahlen.

Die Kommunikationskanäle laufen mittlerweile auf Hochtouren. Eine Krisensitzung folgt der nächsten, regelmäßige Baubesprechungen decken auf, was vorher im Büro niemand so recht erkennen konnte. Die Festpreise der Firmen passen schon längst nicht mehr, immer mehr wird nach Aufwand abgerechnet. Da sich der Auftraggeber natürlich gegen Mehrpreise wehrt, müssen die Firmen ein ausgefeiltes Claim Management aufbauen. Rechtsanwälte moderieren und probieren berechtigte Forderungen durchzuboxen. Kleine Subunternehmen gehen Pleite, denn sie können sich keine Claim Management Abteilung und teure Rechtsanwälte leisten. Andere Subunternehmen schließen die Lücke, häufig mit ähnlichen Ausgang wie für ihre Vorgänger.

Der Auftraggeber setzt nun mehr und mehr teure Berater ein, die retten sollen, was noch zu retten ist. In wochenlanger Arbeit werden Daten aus der Vergangenheit gesammelt, analysiert, hinterfragt und an Fachabteilungen berichtet. Es ist Zeit für Puzzlearbeit, zusätzliche personelle Kapazitäten in den Firmen und den Behörden probieren die Stücke zuzuordnen, die jeweiligen Entscheidungen mit ihren Folgen transparent zu machen. Das Kommunikationsverhalten wird analysiert, das wie bei der Stillen Post zu Stilblüten geführt hat. Neue Werkzeuge zur Kommunikation werden eingeführt, Task Forces mit regelmäßigen Terminen installiert. Das Berichtswesen wird optimiert und standardisiert, weil sonst niemand mehr der Lage Herr wird.

Ob wir die Bauherren, insbesondere Behörden und Politiker, jemals ändern können, steht in den Sternen. Wer nicht daran glaubt, muss Maßnahmen treffen, dass solche Großprojekte (und vielleicht auch kleinere Projekte) auf der Kommunikationsseite durchgeplant sind. Die Funktion der Kommunikation zwischen Auftraggeber, Projektmanagement, Generalplaner, Generalunternehmer und Baumanagement und muss erweitert werden um das Kommunikationsmanagement.

Der Kommunikationsmanager ist wie die Spinne im Netz das Zentrum, dass die notwendige Plattform und Tools zur Verfügung stellt, damit Auftraggeber, Projektmanagement, Generalplaner, Generalunternehmer und Baumanagement reibungsfrei und eindeutig miteinander an Lösungen arbeiten. Im Projektgeschäft ergeben sich immer Änderungen, weil die Komplexität sehr hoch ist und nicht alles von Anfang an bedacht werden kann. Die daraus resultierende Kommunikation muss schnell, klar und strukturiert, sie muss allumfassend und detailliert sein. Wer es unterlässt ein großes Projekt ohne Kommunikationsmanagement zu fahren, handelt grob fahrlässig.

Es geht auch anders, wie erst jüngst ein großer Konzern bei einem mittelgroßen Projekt (mehrere 100 Mio. Euro) bewiesen hat. Nachdem die ersten Bauabschnitte eines neuen Werkes aus dem recht ehrgeizigen Zeitplan gelaufen sind, hat er gleich ein kleines Team installiert, das sich nur darum kümmert wieder ins Zeitziel zu gelangen. Das Team berichtet direkt in die Führungsetage im Stammhaus und tritt als direkter Vertreter der Konzernzentrale auf. Es analysiert direkt auf der Baustelle, ist in sämtlichen Meetings der beteiligten Firmen präsent, wird in den Schriftverkehr eingebunden und führt konsequent Maßnahmen durch, das Miteinander zu optimieren. Nach wenigen Wochen zeigen sich bereits deutliche Anzeichen wieder ins richtige Fahrwasser zu gelangen.

Weil der Konzern hingeschaut hat und das Team sehr frühzeitig installiert hat, sind die Kosten dafür Peanuts. Noch effektiver wäre es das Kommunikationsmanagement von Anfang an einzuplanen. Der Fokus auf das Zusammenspiel der Beteiligten ist gerade in großen und komplexen Projekten ein Muss, um diese erfolgreich und innerhalb des Budgets abzuschließen.

Künstliche Intelligenz der anderen Art

Doping und Drogen sind auch keine Lösung. Oder doch?Wissenschaftler arbeiten weltweit daran, das menschliche Gehirn zu optimieren. Der offizielle Fokus liegt häufig darin, Kranken und Behinderten eine Erleichterung zu verschaffen, zum Beispiel ihre Bewegungsfähigkeit wiederherzustellen oder epileptische Anfälle zu verhindern. Sicherlich steckt dahinter auch die Idee mit lukrativen Medikamenten und Methoden die Leistungsfähigkeit des Gehirns zu optimieren. Zielgruppe wären wohl Schüler, Studenten und Manager, denen kein Preis zu hoch sein dürfte.

Doch so einfach lässt sich unser Hirn nicht entschlüsseln. Das Gehirn des Menschen und der meisten Säugetiere führt im Körper ein relatives Eigenleben. Es ist halbwegs sicher im Schädel eingekapselt und durch die Blut-Hirn-Schranke vom restlichen Körper abgekapselt. Zirka zwanzig Prozent unseres Energieverbrauches findet im Hirn statt, wozu große Mengen Glukose benötigt werden. Diese und relativ wenig andere Substanzen müssen diese Barriere durchdringen, was eine hochkomplexe Prozedur ist. 98% der Neuropharmaka überwinden z.B. die Blut-Hirn-Schranke nicht und können demzufolge auch nicht im Hirn funktionieren.

Also müssen andere Mittel her, zum Beispiel die Elektrostimulation von Hirnbereichen. Dass das Hirn Wellen schlägt, ist seit langer Zeit bekannt und gemessen werden sie intensiv seit den 1980ern. Im Berliner Charité-Museum zeugen seltsame Apparate von dieser Ära. Immerhin lernen heutzutage Patienten mit dieser Technik ihren Bewegungsablauf wieder in den Griff zu bekommen. Auch Parkinson-Patienten werden elektrostimuliert, um die Ausschüttung des Dopamins anzuregen und ihnen das Leben zu erleichtern.

Der nächste Schritt ist wohl die Übertragung von Gedanken aus dem Hirn direkt in die Maschine. Forscher der Bio-Informatik analysieren dazu magnetische Muster und Durchblutungsmuster in den unterschiedlichen Hirnbereichen, um daraus ein phonetisches Muster abzuleiten. Das wird wohl noch eine Weile dauern, ist aber nicht unbedingt Science-Fiction. Wenn diese Richtung der Kommunikation einmal funktioniert, wird es sicherlich nicht lange dauern, bis der siebte Sinn sich etabliert. Dabei wird von außen Information in das menschliche Gehirn eingespeist, so wie Sehen, Hören, Riechen, Schmecken, Fühlen und Sprechen.

Und was bringt das? Kommunikation geht schneller, ohne Worte aussprechen oder eintippen zu müssen.

Werden wir dadurch leistungsfähiger? Wir werden schneller, manches wird effektiver sein. Aber wir sind auch empfänglicher für Manipulationen, die über einen fremdgesteuerten Kanal auf uns herein hämmern.

Werden wir schlauer? Wir werden sicherlich mehr Informationen gleichzeitig zur Verfügung haben, daraus wohl bessere Entscheidungen treffen können. Wer aber bereits heute mit der Masse an Informationen überfordert ist, wird mit noch mehr Informationen nicht besser werden.

Werden wir kreativer sein? Ja-Nein, denn Kreativität findet wohl im Hirn statt. Wer heute nicht kreativ ist, wird morgen mit dieser Technologie genauso wenig kreativ sein. Allerdings dürften die Kreativen von heute einen Vorteil haben, denn ihnen steht ein noch größerer Informationspool für das Kreuz- und Querdenken zur Verfügung. Das wird sie sicherlich beflügeln.

Wird diese Entwicklung positiv auf die Menschheit wirken? Ja-Nein, so wie das Messer. Es erleichtert die Jagd und die tägliche Arbeit, ermöglicht aber auch effektiveres Eliminieren des Gegners. Viele Entwicklungen brachten Nutzen und Verderben, es kommt also darauf an, wie die Gesellschaft damit umgeht.

Lässt sich die Entwicklung aufhalten? Nein!

Zurück in die Steinzeit

Während wir in Deutschland über den Fortschritt diskutieren, ist er in Ost-Asien längst im Alltag angekommen. Nicht jeder kommt mal ebenso nach Singapur, aber diese kleine Reportage im Focus zeigt uns, wohin die Reise hingeht. Auch in Europas Norden, genauer in Estland gut 1 Flugstunde von Berlin entfernt, geht man nordisch kühl ebenso in die Zukunft. Es sind nicht die Roboter, die uns permanent über den Weg laufen müssen, sondern ein vernetztes System, das reibungslos ineinander greift und uns das tägliche Leben vereinfacht. Wir sind auf dem besten Weg diese Zukunft zu verschlafen.

Focus: Singapur und digitale Steinzeit

Viel Geld hilft nicht viel

Unternehmen geben viel Geld für das Geldverdienen aus. Die erfolgreichsten Consultingfirmen sind gerade gut genug, Wenn Heerscharen an jungen, dynamischen Beratern durch das Unternehmen ziehen, fühlen sich viele Chefs wohler in ihrer Haut. Aber ist das auch gerechtfertigt? Was können diese Berater, meistens direkt von der Hochschule kommend, besser als alteingesessene Mitarbeiter, die viel Erfahrung aufweisen?

Die Süddeutsche schreibt in einem Artikel vom 5. November 2018, dass junge Berater ein modernes Methodenwissen aufweisen. Das mache sie für das Lösen von Problemen so wertvoll. Allerdings hätten sie auch keinerlei oder wenig Erfahrung, gerade mit den Produkten und Leistungen des Unternehmens. Das wiederum wird kompensiert durch angelerntes sicheres Auftreten in eleganten Anzügen mit teurem Smartphone und Notebook.

Richtig ist sicherlich, dass Methodenwissen unerlässlich für eine gute Beratung ist. Aber ebenso lange Lebenserfahrung in unterschiedlichen Funktionen in einem Unternehmen. Zudem sollte ein Berater von sich aus ein äußerst kreativer Querdenker sein und nicht nur aus Standardliteratur rezitieren können oder schlimmer, diese als Fahrplan für alle Lebenslagen nutzen. Wer denkt, er könne mit seiner Marketing-Bibel ein Unternehmen in gutes Fahrwasser bringen, der hat von Marketing nichts verstanden.

Viele Unternehmen setzen gerade auf große und leuchtende Consultingnamen. Es gibt ihnen Reputation und gefühlte Sicherheit. Aber das ist weniger als die halbe Miete zum Erfolg. Ein einfacher Blick auf junge erfolgreiche Unternehmen zeigt, wie es besser geht. Was zeichnet solche Unternehmen aus, die innerhalb von ein paar Jahren oder in ein paar Jahrzehnten zum weltweiten, manchmal Hidden Champion werden? Die mit neuen Produkten einen Markt schaffen, der womöglich vorher nicht existent war?

Es sind z.B. Unternehmer wie Herrenknecht oder Eisert, die nicht jeder kennt, weil deren Produkte selten bis gar nicht gesehen werden, tief in der Erde oder in versteckten Schaltschränken. Es sind Firmen, die  locker eine Milliarde Umsatz hinlegen. Diese Firmen sind durch Patriarchen groß geworden, die ein Kundenproblem erfolgreich gelöst haben, das bis dato keiner sah. Sie haben mit (!) ihren Mitarbeitern an Lösungen gearbeitet, sie haben motiviert und ihre Mitarbeiter zu Spitzenleistungen gebracht, egal ob in der Konstruktion, im Vertrieb oder an der Drehmaschine.

Und hier trennt sich Spreu und Weizen der Beraterszene. Während die großen Berater weitgehend technisch vorgehen und einen Aufgabenblock abarbeiten, die Optimierung des Vertriebs, der Finanzwirtschaft, der Fertigung oder eines Geschäftsbereichs, gehen sie selten an die Wurzeln von allem. Und die Wurzeln sind nicht die Fabriken und die Finanzwirtschaft. Die Wurzeln liegen in den Köpfen aller Mitarbeiter des Unternehmens. Es sind auch die Emotionen, die nicht kurzfristig durch Parolen angefacht werden müssen, sondern stetig aufflammen müssen.

Dazu muss das Unternehmen nicht in einer konzertierten Aktion mit Heerscharen junger Anzugträger geflutet werden. Es ist eine längerfristige, aber tiefgreifende Erneuerung aus sich selbst erforderlich. Die Mitarbeiter müssen Vertrauen aufbauen und selbst das Ruder umlegen, müssen verstehen, woran sie arbeiten und die Motivation dazu aufbringen. Große Unternehmensberatungen führen häufig zu einer Abwehrhaltung, altgediente Abteilungsleiter manipulieren die Jungberater äußerst geschickt mit zurechtgebogenen Fakten. Das frische Methodenwissen wird durch Branchenprofis zum Eigenschutz an der Nase herum geführt – und merkt es nicht. Die Geschäftsberichte glänzen aber umso mehr, mit großen, Sicherheit gebenden Namen.  Die Geldgeber sind beruhigt angesichts dieser Investition.

Strategie und Pragmatismus

Das Standardwerk der angehenden Offiziere dieser Welt stammt wohl von Carl von Clausewitz. Aus einer Offiziersfamilie stammend lernte er das Kriegshandwerk bereits mit 12 Jahren von der Pike auf, erster Einsatz mit 13 Jahren bei der Belagerung von Mainz. Im Laufe der Jahre stieg der neugierige und wissbegierige Junge bis zum Heerführer auf.

Detailliert schildert er in „Vom Kriege“ alle Aspekte zum Niederringen seiner Gegner. Die Politik, die zu erreichenden Ziele, die Vorbereitung, die Verbündeten, die Kommunikation, die Zersetzung, die Schlachtaufstellung, das Gefecht, der Rückzug, der spätere Friede sind darin wichtige, aber nicht abschließende Aspekte für eine allumfassende Strategie. Ähnlichkeiten mit der heutigen Wirtschaft sind sicherlich nicht zufällig, sind doch die Grundlagen immer die Gleichen.

Das Buch von Clausewitz muss man sich erarbeiten, ist sehr komplex und schwierig zu lesen. Aber es lohnt sich, gerade im Hinblick auf Pragmatismus innerhalb von Strategien. Das Kriegshandwerk ist blutig und somit ultimativ, Fehler werden mit Menschenleben bezahlt. Dieser Unterschied zum heutigen Wirtschaftsleben macht es wiederum gut verständlich. Es führt dem heutigen Strategen sehr bildlich vor Augen, worauf im Detail zu achten ist, aber auch was pragmatisch behandelt werden kann oder muss.

Leider ist pragmatisches Handeln gegenüber dem strategischen Aspekt sehr ins Hintertreffen geraten. Es gibt immer noch Unternehmen, die eine einmal eingeschlagene Strategie auf Biegen und Brechen durchboxen wollen – und sich jämmerlich abschießen. Die große, oft sehr teuer eingekaufte Strategie ist ihr Maßstab, das Abweichen wird als Durchsetzungsschwäche gesehen. Diejenigen, die sich dabei auf Clausewitz oder seine Jünger berufen, haben Clausewitz entweder nicht vollständig gelesen oder einfach nicht verstanden. Er sah sein Werk als nicht vollendet an, hatte offenbar noch viele Impressionen einarbeiten wollen, aber die Cholera beendete sein Wirken vorzeitig.

Die Strategie gibt lediglich ein weit entferntes Ziel wieder, das erreicht werden soll. Ein Zeitplan dazu gibt den notwendigen Rahmen, aber dieser hat eine gewisse Flexibilität. Die einzusetzenden Mittel richten sich nach der Verfügbarkeit, die sich im Laufe des Prozesses durchaus ändern können. So wie Clausewitz nach einer verlorenen Schlacht halt mit weniger Soldaten, Material und einer veränderten Gesamtlage zurecht kommen musste, so gibt es im Wirtschaftsleben positiv und negativ wirkende Einflüsse, die es einzubeziehen gilt. Das Hinzukommen neuer Wettbewerber oder disruptive Entwicklungen der Technik wären da zu nennen. Pragmatismus heißt seine Taktik an die stetigen Veränderungen anzupassen ohne das langfristige Ziel aus den Augen zu verlieren. Und bei Bedarf auch Ziel und Strategie anzupassen!

Nur die angewandte Kombination aus Strategie und Taktik mit einer ordentlichen Portion Pragmatismus bringt die jeweilige Unternehmung weiter, auf dem Schlachtfeld und in der Wirtschaft.

Silberne Sargnägel für den Mittelstand

In wirtschaftlich glänzenden Zeiten sollten deutsche Mittelständler einen neuen Geschäftszweig aufmachen: die Produktion von silbernen Sargnägeln. Diese werden nicht unbedingt ein Exportschlager, das ist gewiss. Sollen sie auch gar nicht, denn sie werden dringend hierzulande benötigt.

Eine Studie von 2018 sieht Deutschland auf Platz 32 von 36 OECD-Staaten bei der Verfügbarkeit von Glasfasernetzen in Haushalten und Unternehmen. Gerade 2,3% der hiesigen Anschlüsse sind für große Datenmengen geeignet. Südkorea (76,8%), Japan (76,7%), Litauen (70,8%), Lettland (64,6%) und Schweden (61,8%) sind die Spitzenreiter. Wundert es da, dass wir Deutschen den Zug der Zeit verpassen? Wie soll Deutschland die digitale Revolution mitgestalten, wenn sie niemand auch nur annähernd kennt? Wir reden über Digitalisierung, Robotik, Künstliche Intelligenz, vernetztes Arbeiten und Fortschritt, können die Möglichkeiten aber niemals ausprobieren und erlernen. Wie soll daraus jemals eigene Innovation erwachsen? Etwa nur theoretisch auf dem Papier, ohne jeden Praxisbezug?

Während in Japan bereits humanoide Roboter als Dienstleister eingesetzt werden, zum Beispiel im Restaurant als Bedienung oder im Hotel als Portier, beginnen wir gerademal mit dem ticketlosen Bezahlen in öffentlichen Verkehrsmitteln. Deutschland hinkt der digitalen Zukunft hoffnungslos hinterher. Es wiederholt den Fehler der Briten, der einstigen Industrienation Nummer eins, die ebenso den Zug der Zeit verpassten und im produzierenden Bereich zum Niemand abgestiegen sind.

Welches mittelständische deutsche Unternehmen hat so viel digitale Kompetenz aufgebaut, dass es daraus ein Geschäftsmodell entwickeln kann oder könnte? Meist reicht es noch nicht einmal so weit, dass Teams digital zusammen geschaltet werden, aus dem Haupthaus, den Niederlassungen und den diversen HomeOffices. Internationale Projektgruppen, die effektiv zusammenarbeiten, sind rühmliche Ausnahmen und nicht die Regel. IT-Administratoren sind zum Austausch von PC-Komponenten, zur Wartung von Druckern und Installation von Standard-Software da, spielen ansonsten keine Rolle im Unternehmen.

Der Begriff Blockchain wird gleichgesetzt mit Bitcoins, Künstliche Intelligenz womöglich als eine Stilrichtung des Impressionismus, Quantencomputer als solargespeiste Rechner. Dass alle diese Begriffe in wenigen Jahren das tägliche Leben an jeder Ecke steuern, ist fast niemanden bewusst. Dumme Maschinen ohne IoT (Internet of Things bzw. Internet der Dinge) haben keinerlei Zukunft. Selbst das Küchenmesser dürfte in nicht allzu weiter Zukunft einen Chip in sich tragen und dem Koch oder der Köchin beim Schnitt von saftigen Bratenstücken unterstützen. Was für uns zurzeit vollkommen obskur ist, wird bald Realität sein. Weltweit denken Millionen von Asiaten und Kaliforniern darüber nach, was als nächstes zu digitalisieren ist. Und dabei gibt es keinerlei Grenzen, weder technisch noch ethisch. Sex via Internet und Sensorik? Gibt es schon. Künstliche Befruchtung mit genmanipulierten Embryos? Außerhalb von Europa keine Frage. Sterbehilfe durch künstliche Insekten, die Gift injizieren? Durchaus vorstellbar, denn Ethik ist immer ein Konstrukt seiner Zeit. Und Grenzen verwischen und verschwinden.

Sie merken, wenn der Zug in einer digitalisierten Welt mal läuft, dann gibt es kein Halten mehr. Wer nicht von Anfang an dabei ist, spielt bald keine Rolle mehr. Wer nicht heute anfängt, hat eigentlich schon verloren. Je schneller der Zug fährt, desto schwieriger wird das Aufspringen. Kompetente Mitarbeiter müssen heute angeheuert, ausgebildet und gehalten werden. Firmenchefs müssen heute anfangen konkret nach Lösungen für ihre Kunden zu suchen. Das sind aber keine Produktverbesserungen mehr, das werden disruptive Prozesse sein, die das komplette Unternehmen verändern. 

Wann fangen Sie an? Heute oder morgen? Mit wem, wer bringt sie auf Trab, zeigt Ihnen eine mögliche Richtung, die zu Ihrem Unternehmen passt? Schaffen Sie das wirklich aus eigener Kraft oder brauchen Sie vielleicht doch besser kreative Berater, die Ihnen den neuen Weg zeigen? Fangen Sie endlich an!

Übrigens: die silbernen Sargnägel für den deutschen Mittelstand werden genau jetzt produziert, in China, Südkorea, Japan und dem Silicon Valley. Und Danke für Ihre Rückmeldung und Meinung!

Gewinner scheitern öfter

Die Welt liebt Gewinner. Auf Titelblättern von Illustrierten und Magazinen findet man sie, hochgelobt zu Stars, die aus dem Nichts kamen. Der ewige Mythos von dem kleinen Kind, dass trotz aller Nachteile den Weg nach ganz oben geschafft hat. Würden all die Verlierer in dem Magazin stehen, dann bräuchte man schwere Tieflader, um das Magazin nach Hause zu schaffen.

Im wahren Leben abseits der Magazine spielt das Leben genauso. Hier sieht man sehr schnell, dass erfolgreiche Menschen erst nach zahllosen Niederlagen ihren Erfolg erdient haben. Die Durchhaltekraft, immer wieder mit neuen Ideen und Strategien weiterzumachen, obwohl gerade erst mächtig auf die Schnauze gefallen, unterscheidet den Gewinner von all den anderen. Demnach gehört das schmerzhafte Scheitern zum Erfolg wie die Currysauce zur Currywurst.

Ist es schlimm zu scheitern? Was macht das Scheitern so negativ? Nein, es ist nicht schlimm, schlimm ist lediglich die Einstellung dazu. In anderen Situationen wird Scheitern sogar positiv besetzt, nur ist das den Wenigsten offensichtlich. Junge Eltern sind stolz darauf, wenn ihr Kind mit neun Monaten von einem Misserfolg zum nächsten stolpert, immer wieder hinfällt – und plötzlich laufen kann. Die gleiche Situation, nur anders interpretiert, diesmal als Durchhaltevermögen.

Auf dem Bild Hiromu Inada, der als ältester Ironman in die Geschichte eingegangen ist. Mit 86 Jahren hat er 2018 auf Hawaii ein fabelhaftes Ergebnis geliefert, quälte sich 16 Stunden, 49 Minuten und 18 Sekunden lang ins Ziel. Im Wasser, auf dem Rad und auf seinen Füßen schaffte er das, wovon andere nicht mal zu träumen wagen. Mit 69 Jahren begann er mit Triathlon, mit 77 seine erste offizielle Teilnahme an einem Wettbewerb. Damals scheiterte er am Zeitlimit beim Laufen, doch er schreckte nicht zurück. Zwei Jahre später schaffte er das Zeitlimit, qualifizierte sich damit für den Ironman Hawaii. Jahr für Jahr gab er nicht auf, auch wenn es widerlich verlief. Und jetzt ist es geschafft, er passierte als 2.267ter die Ziellinie unter riesigen Applaus.

Wenn es ein klares Ziel gibt und die Motivation stimmt, kann jeder sein Ziel erreichen. Es müssen lediglich die richtigen Voraussetzungen geschaffen und ein guter Trainer an Bord genommen werden.

Nur Innovation schafft nachhaltige Lösungen

Die „Deutsche Angst“ ist bereits legendär. Angst vor Veränderung ist allerdings keine Lösung. Das Untätig-sein und Festhalten an alten und bewährten Dingen bringt in der Regel viele Nachteile mit sich. Der Niedergang der englischen Wirtschaft zeigt das zu deutlich, gut zu sehen in den Midlands der einstigen Industrienation Nr. 1.

Also müssen neue Ideen und Verfahren her. So könnten mittel- bis langfristig künstliche Kraftstoffe, erzeugt aus speziellen Algen, die Mobilität befeuern. Exxon Mobile hat solche Algen gezüchtet und dazu bereits umfangreiche Tests durchgeführt. Nun muss die Technik zur Produktion entwickelt werden.

Der alte Hase schlägt den jungen

Vor einiger Zeit habe ich einen mehrwöchigen Kurs absolviert. Nahezu alle Teilnehmer hatten ein abgeschlossenes Studium hinter sich. Die ca. 30 Teilnehmer verteilten sich über alle Altersklassen, je 1/3 waren frische Studiumabsolventen, 1/3 gestandene Ü50 und das restliche Drittel irgendwo dazwischen. Als ältester Teilnehmer an einem Online-Kurs im eigenen Büro teilzunehmen, war für mich eine neue Herausforderung, aber zugleich eine interessante soziologische Studie.

Der Kurs setzte auf normalen Unterricht, wie an einer Schule, eben nur am eigenen PC. Der Kursleiter brachte zuerst den Stoff herüber, in kleinen, wechselnden Gruppen wurde das dann eintrainiert. Am Ende gab es eine praktische Abschlussarbeit, die ebenfalls in einer kleinen Gruppe innerhalb von 5 Tagen gemeinsam erarbeitet wurde.

Wenig überraschend, dass überproportional viele Studiumabsolventen in den Gruppenarbeiten recht kreativ waren. Das gilt nicht für alle, weil offenbar der Charakter oder die Sozialisierung mitentscheidend für das Querdenken ist. In den beiden anderen Alterskategorien gab es meines Erachtens nur jeweils eine Person, die abseits der eingefahrenen Wege nach Lösungen suchten.

Die Zusammenarbeit in den Gruppen lief m.E. dort am besten, wo sich Kreative und Routiniers ausgewogen ergänzten. Dabei war es zweitrangig, ob der Kreative jung oder alt war. Von Kreativen beherrschte Gruppen brachten eher praxisfremde Lösungen hervor, die im täglichen Leben wenig Bestand haben dürften. Gruppen voll von Routiniers lieferten hingegen eine Standardsuppe ohne Pepp, die im Alltag ebenfalls wenig Beachtung finden würde.

In jedem Fall war es für die Kreativen schwierig die Routiniers davon zu überzeugen, dass ihr Weg der erfolgversprechendste ist. Den jungen Kreativen fiel das wesentlich schwerer, als den beiden „Altkreativen“. Hier zählt dann offenbar wieder das Senioritätsprinzip, um den erforderlichen Nachdruck zu erzeugen. Oder eben die jahrelange Erfahrung im Umgang mit bremsenden Routiniers.

Quintessenz: Nur wenige der ehemaligen Kreativen werden am Ende des Berufslebens noch kreativ sein. Das Berufsleben schleift sie ein und fügt sie harmonisch in das Feld der Routiniers. Wer als Ü50 noch kreativ geblieben ist, verfügt zusammen mit den in vielen Feldern gemachten Erfahrungen über eine einmalige Kombination, die ihn besonders wertvoll machen. Der „Altkreative“ ist der Macher, der immer einen Weg findet.

Roboter werden 45% der Jobs ersetzen

Der industrielle Niedergang Großbritanniens begann mit dem Festhalten an nutzlosen Jobs. Legendär ist der Heizer auf der Diesellok, der jahrelang ohne Aufgabe mitfuhr. Die Briten hatten sich der Automatisierung massiv widersetzt, mit der Konsequenz, dass die ehemalige Industrienation Nummer eins nun weitgehend de-industrialisiert ist. Weniger als 10% des britischen BIP wird noch von der Industrie beigesteuert, häufig von Firmen, die mittlerweile in ausländischer Hand sind. Die alten Industriezentren sind heutzutage Armenhäuser mit hoher Arbeitslosigkeit.

Die nächste Revolution hat bereits angefangen. Roboter sind in der Massenproduktion bereits weitgehend Standard. Mit dem zusätzlichen Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) werden Roboter auch für andere Bereiche immer leistungsfähiger. Und natürlich hat das Auswirkungen auf unser zukünftiges Arbeitsleben. Viele zukünftige Jobs wird es definitiv nicht mehr geben, auch wenn viele sich das nicht vorstellen können. Es ist nicht nur der Taxi- oder Lkw-Fahrer, der durch autonomes Fahren wegfallen wird. Im Kaufhaus wird es automatisierte Kassen ohne Personal geben, wie heute schon bei IKEA oder bei machen Discountern.

Ein anderes Beispiel ist das Personal in Banken, das schon weitgehend unsichtbar ist. Der Buchhalter wird durch automatisierten Rechnungsfluss und spezieller Scan-Software entbehrlich, der Materialfluss wird durch ausgeklügelte Software selbständig gesteuert. Der Einkauf kann durch Nutzung von Einkaufsplattformen mit reduzierten Personal erfolgen, ebenso der Verkauf. Teilautonome Maschinen benötigen drastisch weniger Personal, auch für Aufgaben, die wir uns heute noch gar nicht vorstellen können. Beratungen werden schon heutzutage durch Maschinen unterstützt oder komplett erledigt, selbst in großen Kliniken.

Alle Unternehmen, die bereits heute in diesen Zug sitzen, werden dem britischen Beispiel entkommen. Sobald der Zug richtig in Fahrt gekommen ist, wird es unendlich schwierig noch aufzuspringen. Das sind die Verlierer von morgen, die es dann nicht mehr geben wird.

Ohne externe Beratung wird das kaum ein Unternehmer aus eigener Kraft schaffen. Die Aufgaben sind zu vielfältig, der Aufwand sich in komplexe Themen neu hereinzuarbeiten, wird nebenher nicht laufen. Ohne diese Investition ist allerdings Schicht im Schacht.

Persönliche Haftung wäre vermeidbar

Viele leitende Angestellte und Geschäftsführer sind sich gar nicht bewusst, dass sie mit ihrem  gesamten persönlichen Vermögen für kleine Entscheidungen haften sollen. In diesem interessanten Beitrag zahlt der Geschäftsführer die Steuerschulden seines Arbeitgebers, weil er und seine Berater den Sachverhalt falsch einschätzten. Solange es nur um einige Tausend Euro geht, ist das verkraftbar. Allerdings können hier auch mal einige Millionen Euro anstehen, was schnell die Lebensleistung eines Angestellten sein kann.

Aber muss es soweit kommen? Warum sind sich viele Geschäftsführer oder Gesellschafter zu schade ihr Geschäftsmodell von einen unabhängigen Dritten überprüfen bzw. bewerten zu lassen? Warum werden nicht institutionell externe Ideen eingeholt, dann wenn noch alles im Guten läuft? Das bringt das eigene Geschäft nach vorne und vermeidet darüber hinaus irgendwann mal in Schieflage zu geraten. Solange die Party läuft, ist das günstig und bringt Freude. Ist die Party aber erst vorbei, ist die Katerstimmung groß und teure Fehlentscheidungen eher die Regel.

Aus excali: „Steuerrückzahlung wegen Insolvenz gestoppt: Geschäftsführer haften persönlich

Erneuerung der Lieferkette

Interessanter Artikel im Harvard Business Review

Das Supply Chain Management wird es in der heutigen Form bald nicht mehr geben. Auch hier wird die Digitalisierung mächtig Einzug halten und alte Strukturen einfach überrennen. Nutznießer sind die Unternehmen, die schon heute in die Erneuerung der Lieferkette mächtig investieren.

Mittlerweile erwarten wir, dass unsere Bestellung im Online-Handel am nächsten Morgen per Paket zugestellt wird. Das geht uns nicht nur so als Privatperson, sondern auch im Geschäftsleben. Aufträge mit unmöglichen Lieferzeiten werden heute häufig unter Inkaufnahme von Pönalen angenommen, obwohl das vollkommen unwirtschaftlich ist. Grund der langen Lieferzeiten sind die veralteten Prozesse im Hintergrund, die so nicht mehr funktionieren. Unternehmen, die nicht rechtzeitig in fortschrittliche Technologien, sowohl IT als auch die komplette Unternehmensstruktur, investieren, wird es bald nicht mehr geben.

Kaum ein Unternehmen, dass solche Kraftanstrengungen aus eigener Kraft meistern können. Hier bedarf es meistens spezialisierter Berater mit einem starken Netzwerk in Spezialgebiete.

Innovation als primäres Ziel

Artikel in Harvard Business Review

Innovation sollte weder Anfang noch Ende haben, sie ist ein evolutionärer Prozess für jedes Unternehmen. Aber viele Firmen haben keine Innovationskultur, sie müssen diese erst lernen. Oder sie werden wenig glorreich untergehen.

Eine Kultur für Innovation betrifft nicht nur etwas vollkommen „spaciges“ zu entwickeln, etwas, das die Menschheit noch nie gesehen hat und positiv verändern könnte. Viele deutsche Unternehmen haben solchen Ideen und Techniken produziert, aber leider nie ordentlich vermarktet. Das haben dann vorwiegend amerikanische oder chinesische Firmen erfolgreich übernommen.

Eine Innovationskultur ist immer auch die praktische Umsetzung in den Markt herein, aber mit Global Thinking. Hierzu gibt es jede Menge Beratungsbedarf, vor allem im deutschen Mittelstand.

Deutschland bald ohne Banken

Klicken für den Wiwo-Artikel

Ist die Analyse von Chefredakteur Beat Balzli nicht etwas kurz gegriffen? Ja, sicherlich ist es ein Unding, dass es keine bedeutende deutsche Bank mehr im internationalen Wettbewerb gibt. Die Deutsche Bank und die Commerzbank sind nur noch Traurigkeit pur. Aber ist die Fusion von zwei erfolglosen Großbanken eine ernstgemeinte Lösung?

Der Wind weht doch längst aus anderen Richtungen. Welche internationale Großbank nimmt denn ernsthaft die Digitalisierung auf? Weder HSBC noch Satander noch andere Banken haben Paypal, Wirecard oder andere digitale Dienste entwickelt. Kleine Startups wie Holvi oder N26 gehen vollkommen andere, neuartige Wege.

Diese Wege erfordern aber eine moderne Infrastruktur und Gesetzgebung. Und dort macht es der deutsche Staat allen, egal ob Newcomer oder Großkonzern, sehr schwierig. Veraltete bzw. nicht vorhandene digitale Infrastruktur (OECD-Platz 28 von 32) weist eher auf ein Entwicklungsland hin. Die Steuerlast der Arbeitnehmer (Platz 2 für Singles) erinnert mehr an Kommunismus als an Marktwirtschaft.

Deutschland muss sich von Grund auf regenerieren, ansonsten wird in zwei Jahrzehnten auch eine Reanimation nicht mehr helfen.

Strategisch vs hektisch

Ein wichtiges Ziel schnell zu erreichen, kann dauern. Häufig wird bei großer Eile schnell der Turbo eingeschaltet und losgelegt. Leider funktioniert das recht selten mit ausgezeichnetem Ergebnis. Fehlende Planung resultiert eben in Fehlern, die vermeidbar gewesen wären.

Besser läuft es mit einer mehrstufigen Planung. Das Ziel und der Weg zum Ziel sollte ausgiebig diskutiert werden. In dieser Vorplanung wird der konkrete Ablauf für das Projekt festgelegt. Und dann wird dieser Ablauf systematisch abgearbeitet, im vorgegebenen Takt. Das ist meistens der effektivste Weg, auch wenn alle schon ungeduldig anfangen möchten.